هوشمندان دنیای تجارت، افسانه تروا را به عرصه کسب و کار آوردند تا بازارهای محافظت شده رقبا را به تسخیر خویش در آورند. شرکتهای شکست خورده در‌‌ می‌یابند که فریب خورده اند و «اسب تروا» راه رقیب را هموار ساخته و قلعه مستحکم آنان از درون در حال از هم پاشیدن است. استراتژی اسب تروا یک استراتژی غیرمتعارف است که تغییر قواعد و ناکارآمد نمودن عوامل کامیابی رقبا را دنبال می کند. با این حال یک استراتژی انقلابی نیست و حاصل آن گرایش تدریجی مشتریان به سوی شرکت مهاجم است.

این نوشتار تلاش دارد تا با بهره گیری از نمونه های واقعی دنیای کسب و کار ویژگیها و چگونگی شکل گیری و نیز تاکتیک‌های متداول استراتژی‌های اسبهای تروا را به تصویر کشد.

منبع : ماهنامه تدبیر

با ازدياد جمعيت جهان و مسايل گوناگون آن براي موفقيت در انجام امور اجتماعي لازم است كه همه افراد حقوق همديگر را محترم شمرده و در گرفتن سرويس از جامعه نوبت ديگران را رعايت نمايند. اما گرفتن سرويس از ديگران امروز به صورت مساله بغرنجي در آمده است. اگر تابع اين روش باشيم كه در مقابل هر تقاضا فورا سرويس لازم را دريافت داريم نه تنها مسايل زيادي را در برخواهيم داشت بلكه از نظر اقتصادي نيز به صرفه نخواهد بود. پس انتظار يك قسمت از زندگي ما را تشكيل داده است.  خطوط انتظار در جهان امروزي از اجزاء مختلف مانند انسانها، اتومبيلها و يا اتفاقاتي كه منجر به تشكيل آن مي گردد، به وجود مي آيند كه بعضي از مثالهاي كلاسيك آن مانند ترافيك، حمل و نقل در صنعت و غيره مي باشد. مساله حمل و نقل در صنعت به صورتهايي مانند خطوط هواپيمايي كه هواپيماها در فرودگاهها براي پرواز و كشتي ها و كاميونها در باراندازها، اتومبيلها براي عبور از پل ها يا تونل ها يا براي دريافت بنزين از پمپ بنزين در صف انتظار قرار مي گيرند، اتفاق مي افتد. سوپرماركت ها بايد براي سرويس دادن به مشتريان برنامه ريزي نمايند تا باعث ناراحتي و از دست دادن مشتريان نگردند. در بيمارستانها براي سرويس دادن به بيماران صف هايي تشكيل مي گردد كه معمولا باعث آزار و ناراحتي بيماران مي گردد. مانند انتظار براي ورود به بيمارستان، اتاق عمل، آزمايشگاه و غيره كه در اين موارد بايد برنامه ريزي هاي صحيحي صورت پذيرد.

تفکر غالب براي تحليل چگونگي شکل‏گيري و محتواي استراتژي شرکتهاي کوچک و متوسط بر محور‏هايي استوار است که شکل‏گيري استراتژي ها را، حاصل انفعال و يا انباشت تدريجي تجربيات مديراني مي پندارند که غالبا مالک شرکتها نيز هستند.
آشکار شدن رهبران بزرگ جهاني در بازارهاي تخصصي کوچک،بازنگري در نگرشهاي مربوط به شرکتهاي کوچک و متوسط را ضروري ساخته است. شرکتهاي کوچک گمنامي وجود دارند که از مفروضات مديريت نوين پيروي نمي‏کنند و در عين حال رهبران پرمنفعت بازارهاي خويش هستند. آنان استراتژي هاي دگرگونه‏اي را به‏کار مي‏گيرند که مهمترين مشخصه آنها عدم انفعال در برابر محيط است.

علم نوين بهره وري نيروي فروش

دايان لدينگهام ، مارك كواچ ، هايدي لاك سايمون 

 مترجم:دكتر مريم شريفيان ثاني

سال هاي متمادي است كه مديران فروش بسياري از شركت ها براي حفظ خود در شرايط رقابتي، بر كاركنان برتر و تعداد زياد نمايندگان فروش متكي بوده اند. اما در حالي كه ممكن است با اين شيوه «الكي خوش» سروصدايي هم به راه انداخته باشند، تيم هاي فروش آن ها هم چون گذشته موفق نبوده اند.
موفق ترين رهبران فروش كنوني، رويكردي علمي تر را به كار مي گيرند. مديران هوشمند، شگردهاي خود براي مواجهه با بازارهاي در حال تغيير را از نو شكل مي دهند. آن ها با روش هايي نوآورانه به مشتريان جديد دست مي يابند و با كمك به نمايندگان فروشي كه در حال حاضر در اختيار دارند و حداكثر استفاده از مهارت ها و منابع آن ها، بهره وري را افزايش مي دهند.
رهبراني كه رويكردي علمي را نسبت به اثربخشي نيروهاي فروش به كار مي گيرند، استفاده از چهار اهرم را براي تقويت و افزايش بهره وري نمايندگان فروش خود به شيوه اي قابل پيش بيني و كنترل پذير آموخته اند. ابتدا، آن ها محصولات شركت را به شكلي نظام مند هدف گذاري مي كنند و محصولات مناسب را با مشتريان مناسب جور مي كنند. در گام دوم، خودكاركردن، ابزارها و رويه هايي را كه در اختيار دارند، بهينه سازي مي كنند و پشتيباني موردنياز نمايندگان فروش را در اختيار آن ها قرار مي دهند. سوم، عمل كرد نمايندگان فروش را تحليل و مديريت مي كنند و هم فرايندهاي داخلي و هم نتايج را اندازه گيري مي كنند تا نقاط قوت و ضعف تيم هاي خود را مشخص كنند. چهارم، توجه جدي به صف آرايي نيروهاي فروش مبذول مي دارند و بررسي مي كنند منابع فروش، پشتيباني، بازاريابي و عرضه تا چه حد با مشتريان تطابق دارند.
نويسندگان مقاله مي گويند، اين چهار اهرم مي توانند به رهبران فروش در افزايش بهره وري در سطح هيات مديره كمك كند، هرچند كاربرد اين اهرم ها بيش ترين اثر را بر كاركناني مي گذارد كه از نظر كارنامه عمل كرد در رده هاي پايين تر قرار دارند. اثر كلي افزايش ميانگين فروش به ازاي هر يك از كاركنان مي تواند تصاعدي (نمايي) باشد، به اين معنا كه شركت مجبور نخواهد بود براي حفظ موقعيت رقابتي خود فقط به تعداد كمي افراد بااستعداد و موفق متكي باشد.

منبع: مجله گزیده مدیریت

راهبردهايي براي فريب رقبا

جورج استاك  مترجم:دكتر حسين سليماني

جورج استاك از گروه مشاوره بوستون در اين مقاله كه ادامه مقاله قبلي او با عنوان «پنج راهبرد کشنده براي پيروزي در رقابت» است، رويكرد ديگري را براي غلبه بر رقبا ارائه مي كند. هاردبال (سرسختي راهبردي) به معناي محكم بازي كردن با رقباست، اما كروبال (فريب راهبردي) در مورد گول زدن آن هاست. در اين جا كاري مي كنيم كه رقيب كار احمقانه اي كند كه در حالت عادي از وي سر نمي زند (يعني به طرف ضربه اي خيز بردارند كه فكر مي كنند در منطقه ضربه است، ولي در واقع نيست) يا كاري هوشمندانه را نكنند كه در غير اين صورت، آن را انجام مي دادند (يعني به طرف ضربه اي كه به نظر نمي رسد در منطقه ضربه باشد، ولي در واقع هست، خيز برندارند).
استالك چهار نوع حركت فريبنده را شرح مي دهد:
رقيب را از منطقه سود بيرون بكشيد. رقبا را گول بزنيد كه وارد منطقه كم فايده شوند- براي مثال، به ظاهر براي تجارت هاي كم سودتر رقابت كنيد، ولي به عمد كاري كنيد در آن بازنده شويد.
شيوه هايي نامتعارف به كار بنديد. از روش سرقت ايده هاي خوب كه يكي از شيوه هاي هاردبال است استفاده كرده و تعادل رقبا را با واردكردن شيوه هايي از صنايع ديگر برهم زنيد. براي مثال، در عرصه كم تحرك خرده فروشي خدمات مالي از شيوه هاي پرتحرك خرده فروشان بهره گيريد.
شيوه رسيدن به موفقيت را پنهان سازيد. با كسب نتيجه از شيوه هاي نامحتمل (براي مثال، فروش محصولات از طريق فعاليت هاي خدماتي) روش هاي خود را پنهان نگه داريد.
رقبا را درباره سرچشمه موفقيت خود گمراه كنيد. بگذاريد آن ها توضيحات متعارف، اما ناقص (براي مثال، كاستن از هزينه ها به جاي بهره برداري شديد از دارايي ها) براي موفقيت شما داشته باشند.
مولف، نمونه هاي مبسوط و عملي از اين راهبردها را در شركت هايي هم چون اكولب و جت استار ارائه مي كند.

منبع: مجله گزیده مدیریت

انطباق ساختار فروش با چرخه حيات كسب و كار

آندريس زولتنرز ، پراباكانت سينها ، سالي لوريمر

  مترجم:غلامحسين خانقايي

گرچه شركت ها زمان و پول قابل توجهي را براي مديريت نيروي فروش خود اختصاص مي دهند، اما تعداد کمي به تغييرات لازم در نيروي فروش در طول چرخه عمر يك محصول يا كسب وكار فکر مي کنند. به هرحال اگر يك شركت بخواهد در جلب مشتري گوي سبقت را از ديگران بربايد، لازم است به موازات تحول خود از نوباوگي به رشد و بلوغ و افول، ساختار و اهداف نيروي فروش خود را تغيير دهد.
به طور مشخص، شركت ها بايد چهار عامل را در طول زمان تغيير دهند: نقشي كه نيروي فروش و شركاي فروش بيرون از شرکت ايفا مي كنند، اندازه نيروي فروش، درجه تخصصي كردن كاركنان فروش و اين كه متصديان فروش چگونه بايد تلاش خود را بين مشتريان، محصولات و فعاليت هاي متفاوت تقسيم کنند. اين متغيرها حياتي هستند، زيرا سرعت واكنش نيروي فروش به فرصت هاي بازار را تعيين مي كنند. آن ها هم چنين بر عمل كرد نيروي فروش تاثير گذاشته و درآمدها، هزينه ها و سودآوري شركت ها را تحت تاثير قرار مي دهند.
نويسندگان مقاله، داده هاي سري هاي زماني و نتايج مطالعات موردي را براي توضيح چگونگي برخورد بنگاه ها با اين مسئله در هر مرحله و بهره برداري بهينه از نيروي فروش خود مورداستفاده قرار مي دهند. در مرحله نوباوگي، شرکت هاي هوشمند توجه خود را بر بزرگي نيروي فروش و وابستگي مجاز به شرکت هاي همکار معطوف مي کنند. در مرحله رشد، درجه تخصصي شدن نيروي فروش و اندازه صحيح آن در کانون توجه آن ها قرار مي گيرد. پس از رسيدن شرکت ها به دوره بلوغ، بايد منابع موجود خود را به نحو بهتري تخصيص داده و به استخدام بيش تر فروشندگان معمولي بپردازند. در نهايت، وقتي سازمان ها به دوره افول خود مي رسند، رهبران فروش زيرک، اندازه نيروي فروش خود را کاهش داده و تا سر حد امکان، از ساير شرکت ها براي سرپانگه داشتن بنگاه خود استفاده مي کنند.

منبع: مجله گزیده مدیریت